株式会社WHERE

2025/10/6 10:262026/9/2 18:12

急成長フェーズの営業組織に必要だったのは「型」と「忖度のないフィードバック」。WHEREが外部伴走を選んだ理由

急成長を目指すスタートアップにとって、営業組織の立ち上げは避けて通れないテーマです。

事業計画では大きな成長カーブを描いている一方で、現場にはまだ営業の型がなく、限られた人数で数字を作りながら、同時に人を育てなければならない。そんな難易度の高い局面に直面していたのが、WHERE社でした。

当時、同社はまだ事業の立ち上げフェーズにあり、そこからT2D3に向けて大きな成長を実現する必要がある中で、営業組織には「営業をしなければならないが、営業を育てる仕組みがまだない」という課題がありました。

今回、WHERE社で事業成長を牽引する西村さんに、営業支援を導入した背景、外部のプロに任せる意味、そして支援を通じて見えてきた営業組織の変化について伺いました。

ご支援対象の事業・商材	不動産探索AI「WHERE」
ご支援内容	営業組織の立ち上げ・営業人材育成に向けた伴走支援。具体的には、営業の型づくり、メンバーへの型のインストール、商談同席、商談前後の準備・フィードバック、フィードバック内容の共有による現場状況の可視化。
ご支援前の状況	事業の立ち上げフェーズである一方で、T2D3に向けた大きな成長計画があり、短期間で営業組織を立ち上げる必要があった。社内には営業の完成された型がなく、営業を育てる仕組みも未整備。
プロジェクトの主な取り組み	営業の基本となる型を整理し、メンバーにインストール。商談に同席し、準備・実践・振り返りを通じて個別にフィードバックを実施。フィードバック内容をスプレッドシートで共有し、メンバーごとの課題、変化、成長状態を経営側にも見える形にした。社内では言いづらい指摘も、外部の第三者として忖度なく伝える役割を担った。
プロジェクトの成果	定量的には、プロジェクト開始後初めての決算時で目標達成。定性面では営業に関する共通言語が生まれ、会話のスピードが向上。メンバーの課題や成長状態が可視化され、経営側が現場を把握しやすくなった。フィードバックを受け取るメンバーのほぼ全てに成長が見られ、営業力は向上したことは間違いない状態になっている。

営業の型がないまま、急成長を求められていた

━━ まず、支援を依頼いただく前の状況について教えてください。

西村さん：当時はまだ営業組織が固まっていない状況でした。それにもかかわらず、T2D3を目標に社内では大きな計画が決まっていて、「この状態からどうやってそこまで持っていくのか」という危機感がありました。

営業ができていなかったというよりも、営業をするための仕組みがまだなかったんです。営業のボールを誰が持つのか、どうやって進めるのか、どう育てるのか。そういったものを作っていかなければならない状況でした。

当時の社員数は、エンジニアも含めて12人ほど。営業も少人数で、これから人を採って育てていく必要がありました。ただ、私自身がそこに大きく時間を割ける状態ではありませんでした。

教える側のリーダーも数字を持っています。全員で売上を作りにいかなければならない中で、「育成だけを担う人」を置く余裕はありませんでした。まさに全員野球の状態でした。

中に正解がなかった。だからこそ、外部の力が必要だった

━━ 社内で育成するのではなく、外部に依頼しようと思った理由は何だったのでしょうか。

西村さん：まず大きかったのは、社内に「これをコピーすれば絶対にうまくいく」という正解がなかったことです。

もちろん、自分たちなりに営業を考えることはできます。ただ、営業の型を1から10まで作り、それを新しく入ってきたメンバーにインストールして、さらに現場で伴走するとなると、かなりの時間と労力がかかります。

私自身も、営業を専門にキャリアを積んできたわけではありません。新規事業やビジネス側の経験が中心で、局面ごとに自分の強みを活かしながらやってきたタイプです。だからこそ、営業の基本的な型を体系的に教えることを、自分たちだけでやり切るのは難しいと感じていました。

もう一つは、前職時代にさわべさんに支援いただいた経験があったことです。外部のプロの目でニュートラルに見てもらう良さを、以前から感じていました。

知らない方にお願いする場合、まずその人が何をしてきたのか、どんな営業経験があるのかを見極める必要があります。でも当時は、比較検討に何ヶ月もかけている時間はありませんでした。短期間で立ち上げなければならない。だからこそ、知っていて信頼できる人に任せるしかないと思いました。

期待していたのは「型を作ること」と「言いたいことを言ってもらうこと」

━━ 改めて、今回の支援に期待していたことを言葉にすると何だったのでしょうか。

西村さん：一つは、営業の型を作って、それをメンバーにインストールしてもらうことです。

もう一つは、言いたいことを言ってもらうことでした。ちゃんとダメなことはダメと言ってほしい。その2つに、かなり力を借りたかったです。

社内の人間が言うと、どうしても関係性が影響します。「西村さんは後から来たじゃないですか」とか、「現場のことを分かっていないでしょう」と受け取られる可能性もある。こちらも言い方や場の空気を考えますし、どこまで言うかのバランスを取らなければなりません。

でも、外部のプロであれば、良い意味で距離があります。指導される側とのウェットな関係がない。忖度もない。だからこそ、本人たちもニュートラルに受け取れる部分があると思いました。

社内で言うと角が立つことでも、外部の目線から「それではダメです」と言ってもらうことで、伝わり方が変わる。そこに大きな価値を感じていました。

商談同席とフィードバックで、現場の状態が見えるようになった

━━ 実際に支援が始まってから、どのような点に価値を感じましたか。

西村さん：まずは商談の型化に取り組んで頂きました。商談前の準備、商談中の流れや進め方、そして商談後のフォローとSFAの入力まで営業の一連の流れを全て言語化してそれぞれで何をやる必要があるのかまで見えるようにしました。そして、作って終わりではなく商談にまるっと1時間伴走してもらい、その前後の準備やフィードバックまでしてもらえる。メンバーにとっても、「会社が自分に投資してくれている」という良い意味での緊張感があったと思います。

特に良かったのは、フィードバックの内容です。メンバーにフィードバックした内容をスプレッドシートで共有いただく内容がとても生々しかったんです。

客観的に見て、何が起きていたのか。現場でどういうフィードバックを入れてくれたのか。本人がどういう状態だったのか。それが言語化されていました。

社内で同じことをやろうとしても、あそこまで丁寧に報告するのは難しいと思います。本人には本人の業務がありますし、リーダーも数字を持っています。中にイネーブルメント専任の人がいれば別ですが、当時はそうではありませんでした。

私はすべての商談に出られるわけではありません。でも、そのフィードバックを見ることで、現場の温度感が分かりました。

「今こういう課題を持っているんだな」

「前回の学びが生きているな」

「ここはまだ戻ってしまっているな」

「想定外の場面には弱いんだな」

そういったことが見えてきました。

商談動画を1時間見るよりも、要点を見れば「今この人はこういう状態なんだな」と読み取れる。私にとっては、現場を把握するための連絡帳のような役割もありました。

営業力だけでなく、メンバーの変化や課題も見えるようになった

━━ 営業スキルそのもの以外にも、見えてきたものはありましたか。

西村さん：ありました。たとえば、メンバーが今どういう課題を持っているのか、どこでもがいているのか、まだ頑固に聞けていない部分があるのか。そういった定性的な状態が見えるようになりました。

特に、前回と比べてどう変わったのかを書いてもらえるのが分かりやすかったです。

前回の学びが活きているのか。

一度できたことがまた乱れているのか。

インサイドセールス時代の癖が抜けていないのか。

そういう変化が言語化されることで、こちらもメンバーを見る解像度が上がりました。

中には、こちらが想定していなかったボトルネックもありました。

「すぐにヒットを打てるだろう」と思ってコンバートしたメンバーでも、実際には別のところに詰まりがあった。それは、自分たちだけでは気づきづらかったと思います。

初めての決算時、大幅に目標達成できた

━━ 定量面、定性面の変化についてはいかがですか。

西村さん：

営業組織としてまだ立ち上がったばかりの段階でしたからビフォーは限りなく0に近い状態でした、たださわべさんの支援が開始して初めての決算のタイミングでは大幅に目標達成できました。勿論、営業メンバーを増員したり広告予算を増やしたりしたこともあると思いますがさわべさん抜きでは絶対達成は出来てなかったと断言できます笑

定性的には、同じ言語で会話できるスピードはかなり上がったと思います。

SaaS営業が未経験のメンバーも多く、当初は事業上の言葉も営業上の言葉も、メンバーにとって分からないことが多かったと思います。エクスパンション、New MRR、チャーン、リカーリング、ショット、ARR、etc、、、

そういった言葉の意味を理解しながら、同時に営業の構造も理解しなければなりませんでした。ただ、さわべさんの支援を通じて、ベースとなる考え方が少しずつ揃っていったことで、新しい言葉や概念が出てきても、自分たちで解釈できるようになってきた感覚があります。

素直にフィードバックを受け取る人ほど、大きく伸びた

━━ 支援を通じて、特に変化を感じた方はいらっしゃいますか。

西村さん：いますね。基本入社したらまずはさわべさんのご指導頂く流れをとっているんですが、その内の一人が最初は何を言っても「ちょっと分からないです」という感じで、大丈夫かなと思う場面もありました。でも、ガッツだけはやたらあって前に向かってくる姿勢がありました。

印象的だったのは、彼の予定の入れ方です。商談同席やフィードバックを受けることは、本人からすると少しやりづらさもあったと思います。それでもは、彼は誰よりもサクサク予定を入れて「ぜひお願いします」と進めていました。

素直さがあって、吸収していく力があった。結果として形になっていったと思います。

最近では、事例を語っている姿を見て「こんなふうにできるようになったんだ」と驚きました。

彼は、まず「やります」と言えるんです。できるか分からなくても、まずステージに立つ。リーダーになってほしいと伝えたときも即答でした。非常に貴重な人材だと思いますし最初に厳しく指導頂いたからこそだと感じており本当に感謝しています。

急成長を求められる会社ほど、外部の力を使うべき

━━ 西村さんから見て、どのような会社にこのような支援は合うと思いますか。

西村さん：期間を区切って、急な成長カーブにコミットしている会社には合うと思います。

そういう会社は、とにかく時間がありません。1日1日が大事で、1ヶ月の遅れがそのまま次の月のリカバリーになります。極度の緊張感がある中で、全員が打席に立たなければならない。

その状態では、「教えるだけ」「育てるだけ」の人を置く余裕がないことも多いです。教える人も最前線に出なければならない。だからこそ、外部の力を頼る必要があると思います。

また、組織や戦略が柔軟に変わっていく会社にも合うと思います。

人が増え続けるか分からない。

育成し続けるか分からない。

組織の形も変わっていく。

そういう状況では、固定的な仕組みよりも、柔軟に相談できる外部の伴走者がいることに価値があります。

外の目線が、組織の「当たり前」をずらしてくれる

━━ 外部のプロだからこそ伝えられることもあるのでしょうか。

西村さん：あると思います。社内で私が「これが当たり前だ」と言っても、「西村さんが言っているだけ」と受け取られることがあるかもしれません。でも、いろいろな会社を見ている外部の人から「それは当たり前ではない」「強いSaaS企業はこうやっている」と言われると、受け取り方が変わります。

自分たちの基準がズレているのか、何が足りないのか。外の景色を知っている人に言ってもらうことで、客観視できるようになる。

SaaSは、プロダクトが勝手に売れるわけではありません。営業力を強くしていく必要がある。そういう現実を、外部の視点から伝えてもらえることにも価値がありました。

営業力を強くしながら、次の事業フェーズへ進む

━━ 今後の組織や事業について、どのように考えていますか。

西村さん：ビジネスを緩める気はまったくありません。足元の営業は、まだ完全に安定稼働に入ったわけではないので、気を抜けない状態です。

一方で、今後はマルチプロダクトにしていく構想もあります。プロダクト自体が増えていき、事業部制のような形になっていく可能性もあります。

そうなると、営業だけでなく、プロダクトや組織体制も含めて次のチャレンジが必要になります。

営業力を強くしながら、同時にプロダクトも強くしていく。

その両方を進めていく必要があると思っています。

まとめ

WHERE社が直面していたのは、急成長を求められるスタートアップならではの課題でした。営業組織を作らなければならない。しかし、社内に完成された型はまだない。人を育てたいが、教える側も数字を持っている。事業計画に対して、時間的な猶予もない。その中で同社が外部伴走に求めたのは、単なる営業研修ではありませんでした。必要だったのは、営業の型を作り、現場にインストールし、忖度なくフィードバックを行う第三者の存在でした。支援を通じて、メンバーの営業スキルだけでなく、成長の過程や課題も可視化されていきました。共通言語が生まれ、会話のスピードが上がり、素直にフィードバックを受け取るメンバーは大きく成長していきました。急成長を目指す会社ほど、育成に時間をかけたい一方で、その時間がない。だからこそ、外部のプロの力を借りて、営業の型を短期間で立ち上げる意味がある。WHERE社の取り組みは、営業組織をこれから作るスタートアップにとって、一つの実践的な選択肢を示しています。